大久保道場　回顧録

時代を担う経営者達と大久保会長との対談内容をまとめました。

今回のゲストは、株式会社オウケイウェイヴ　代表取締役社長　兼元謙任氏です。
人種差別などの過去の壮絶な体験と、その後の出会いから得た人との関わり合い方・事業の進め方。
兼元社長ならではの考え方・決断力の原点に迫りました。

【1：事業化の決め手は『やるべきだから』】

＜大久保会長＞
周囲の「事業化できないだろう」という声を振り切ってＱ＆Ａサイトを
事業化したのは、何故ですか？

＜兼元社長＞
自身でＱ＆Ａサイトを利用した結果、必要だと思ったからです。

ブログなどのツールはありましたが、情報の発信が一方通行。
ＷＥＢ上で、相互の情報やりとりが出来る場所必要でした。
そして、『ＱがあってＡがある（質問をして、答える）形』を創るべきだと考えた。
テーゼ・アンチテーゼ・ジンテーゼの考え方です。

『成功するかしないか』でも『やるかやらないか』でもなく、
Q&Aの仕組みが『絶対に必要だから、やらねばならない』と感じ、事業化しました。

※ジンテーゼとは
テーゼ（命題）とアンチテーゼ（反対）により生まれる、より優れた統合的な解のこと。

【2：組織の崩壊は、力の分散の繰り返しで起こる】

＜兼元社長＞
ボランティア団体を作った時、ネットワークを組んだが分裂してしまった。
原因は、自分が「国籍のことで悩んでいる」など、本当のことを仲間に言えなかったことです。

発端は小さいことだけれども、結果として、自分の原動力や心情などが理解されないために徐々に温度差が生まれ、仲間内で気持ちの分裂が起こり、力が分散していきました。

力の分散が少しずつでも蓄積していくと、いずれ組織の崩壊につながります。

【3：社員の声は直接聞け！】

＜大久保会長＞
社員とのコミュニケーションの取り方は？

＜兼元社長＞
社員の話は直接聞く機会を設けています。

現在は、社長懇談会というものを月2回実施しています。
『今日は私がつるし上げられるから、なんでも聞いてくれ！』という会です。

すると、経営方針などに限らず『冷房が冷たい』『会議室が息苦しい』などの、普段聞けない意見が出てきます。

社員のリアリティは、話を聞いて初めてわかるものですので、こうした貴重な場を積極的に設けています。

【参加者Ｑ＆Ａ】

▼Q1▼
　社会活動３つを行っている理由は？

▲A1▲
　オウケイウェイヴは、世界中に助け合う、思いやる、問題点に対し解決策を与える、という「心遣い」を、Q&Aサイトを通して伝えたいと考えている。
　子供のころからこうした心を持ってほしいと思い、子供たちを支援する社会活動を行っている。

▼Q2▼
　社員に対して社長のマインドを浸透させる方法はどんなことをしているか？

▲A2▲
　一例ですが、入社の試験の段階からひとつ啓蒙をしています。
　これは読むべきだ、という本を、プレゼントではなく購入するよう勧めています。
　自分で買わないと読まないですよね。
　入社意思がある人のうちの何人かは、実際にそれを買って読んでくれます。

▼Q3▼
　Q&AのシステムをNTTに導入するのは大変だったかと思いますが、その方策は？
　また、ココだ！と狙った企業に対してアプローチする際に心がけていることは？

▲A3▲
＜兼元社長＞
　NTTのときは、提携するにあたり何が必要なのか、内部情報から何から何まで、すべて先方に教えて頂きました。したがって通らないわけがないんです。

　普段も、『相手の立場、相手がどう考えるか』ということを考えます。
　銀行にQ&Aシステムの導入を依頼しに行ったとき、「海外のツールじゃないと使えない」と言われました。

　そこで、海外のヘルプデスクの会社と提携し、海外のお墨付き商品にしたところ、OKをもらえました。

　自分が常識だと思っていることと、相手の常識がずれている場合には、相手の水準に合わせる。
　労力と時間を浪費しないためには、相手の持つシールドを壊すのではなく、飛び越えることが近道です。

＜大久保会長＞
　これはとても大事なポイント。
　私も、CIESF（大久保会長が創設したボランティア団体）の公益財団の申請がたったの2か月でとれた。

　それは、『これ、どうすればよいですか？』と伺って、相手の指示通りに進めたから。
　だから相手も落としようがなかったため、結果としてすんなり通った。

　通常はみな自分たちの気持ちをバーッと書いて、お互いに『こうしなさい』『いや、これはこうだ』を繰り返して４～５か月かかってしまう。
　だが、予め全部聞いて、その通りにやったことで最短で取ることができた。

　どんな状況下でも、必ず突破する方法・相手が文句を言えない答えがある。
　是非それを見つけて頂くようにしてみてほしい。